top of page
Ieškoti

Organizacinių pokyčių skatinimas – neatsisakant tradicijų


Kai naujiems lyderiams suteikiamas mandatas kurti pokyčius – organizacijos, kurios sako, kad jos to nori – jie dažnai susiduria su „mes čia ne taip darome“ variantais. Šis organizacinis atsakas, kai grupės nariai stengiasi išsaugoti savo tradicijas nuo išorės puolimo, vadinamas „socialine gynyba“. Tyrėjai stebėjo daugybę būdų, kaip socialinė apsauga neleidžia organizacijoms įgyvendinti gerų idėjų; jie taip pat rado raktą, padedantį organizacijoms pakankamai sumažinti savo apsaugą, kad jos priimtų naujas idėjas: Išreikšti rūpestį bendrais organizacijos ketinimais.
Organizacijos transformacija

Pirmą dieną būdama „Discovery Networks“ Pietų Europos verslo direktore, Marinella Soldi iš savo naujojo boso Arthuro Bastingso gavo vieną trumpąją žinutę: „Daryk viską, kad šis verslas pasikeistų“.


Soldi, vadybos konsultanto, tapusio žiniasklaidos strategu ir vadovu tapusiam vadovu, Soldi, kurio klajoklio karjera klostėsi tarp Italijos ir JK, o studentas dirbo Prancūzijoje, tai buvo pirmasis įmonės vadovo vaidmuo. Ji nekantravo išbandyti savo jėgas vadovaudama po dešimtmečio, kai trenere buvo remiama lyderių.


Bastingsas nesvarstė jokio kito kandidato į šias pareigas ir buvo įsitikinęs, kad Soldi patirties derinys ir su tuo susijusi kūrybinė nuojauta buvo būtent tai, ką liepė gydytojas.


Jis tikino, kad tik pašalinis asmuo, turintis atitinkamos patirties ir lyderystės siekių, galėtų suteikti sergančiam verslo padaliniui idėjų ir energijos. Atsižvelgiant į įmonės istorijos stoką, Soldi mažiau trukdytų lojalumas ir įpročiai, kurie prisidėjo prie veiklos nuosmukio. Ji atsineštų naujų idėjų ir būtų motyvuota jas įgyvendinti.

Soldi paskyrimo logika buvo pagrįsta. Jūsų įmonei reikia pertvarkos? Pasirinkite tradicijų nevaržomą lyderį. Norite, kad verslas veiktų kitaip? Tegul tai vadovauja kažkas kitas. Talentingo trikdytojo samdymas yra daugelio vadovų problemos, kaip neatsilikti nuo pokyčių ir užbėgti jiems už akių, sprendimas. Tačiau versle tvirta logika negarantuoja sėkmės. Žmonės taip pat turi jausmus, ypač kai vyksta pokyčiai, o be priežiūros tie jausmai gali sutrukdyti net talentingiausiems lyderiams ir protingiems planams.


Rinka buvo pasirengusi, įmonė – ne.


Kai tik ji atvyko, Soldi paėmė savo mandatą. Iš pradžių ji pertvarkė vadovų komandą, o vėliau ir visą organizaciją. Ji sumažino išlaidas ir pasinaudojo įvairia talentų grupe, kuri buvo nepastebėta. Sukūrusi naujos energijos komandą, ji greitai suprato, kad vien kaštų karpymo nepakaks. „Discovery“ priklausė nuo daugiamečių sutarčių su turinio platintojais ir toliau veikė didelėse rinkose, bet nebegaudavo pakankamai pajamų tokiose mažose rinkose kaip jos regionas. Jos verslui reikėjo naujos strategijos, antraip ji susiklostys.


Nuo savo konsultavimo laikų griežta duomenų analitikė Soldi peržvelgė finansines ir auditorijos skaičiuokles ir leido savo komandai atlikti visus tyrimus, kuriuos jie galėjo rasti. Neilgai trukus jos intuicija, skaičiai ir komanda atvedė ją į išeitį iš įmonės rūpesčių. Italijoje buvo daug pajamų generuojantis segmentas, kurį „Discovery“ platintojai beveik nepasiekdavo – moterys. Soldi apskaičiavo, kad jei jie pritaikytų naują technologiją, kad apeitų platintojus ir tiesiogiai pasiektų tuos žiūrovus su tiksliniu pasiūlymu, pajamos iš reklamos užpildytų spragą, atsiradusią dėl mažėjančių platintojų mokesčių. Mažiau nei po metų nuo savo darbo pradžios ji padarė tai, kam buvo pasamdyta – subūrė komandą ir parengė strategiją verslui pakeisti. Viskas, ko jai prireikė, buvo pasaulinių vadovų pritarimas, kad ji būtų įdiegta.


Vietinio kanalo paleidimas ir laisvas prieinamumas buvo radikalus nukrypimas nuo tradicinio „Discovery“ verslas verslui modelio, dėl kurio jis buvo sėkmingas visame pasaulyje. Tai rizikavo nuliūdinti platintojus, kurie ilgą laiką buvo jo patikimi partneriai. Tačiau Soldi nematė kito pasirinkimo. Ir ji tikėjo, kad tai tik pradžia. Žiniasklaidos ateitis buvo skaitmeninė. Kaip ir daugelis trikdančių lyderių, ji buvo įsitikinusi, kad „rinka buvo pasirengusi, net jei įmonė to nebuvo“.


Tu esi geras, bet klysti.


Kaip teigė Clay Christensen, periferiniai lyderiai, tokie kaip Soldi, kurie veikia organizacijos geografinėse ir kultūrinėse pakraščiuose, dažnai pastebi, kad sutrikimai atsiranda daug anksčiau nei tie, kurie yra centre. Tie patys lyderiai, kaip rodo tyrimai, greičiausiai sugalvoja naujoviškų idėjų. Tačiau organizacijos branduolio lyderiams jos pakraščių susirūpinimas dažnai atrodo per ankstyvas ir perdėtas, o jų planai pernelyg rizikingi.


Soldi patirtis nebuvo išimtis. Vos pradėjusi dalintis savo analize ir planu, ji susidūrė su pasipriešinimu, kai kur subtilesniu, o kai kuriais nuožmesniu. Skaitmeninis vietinis kanalas jau buvo išbandytas Vokietijoje ir nepavyko, tyliai nurodė žmonės. „Italija yra apvalinimo klaida“, – sakė jai finansų direktorė, tačiau jos bandymas apeiti platintojus ten rizikuoja sukompromituoti „Discovery“ partnerystės sandorius didesnėse rinkose. Ji gali padaryti daugiau žalos nei naudos.


Soldi atsakymas buvo būdingas naujiems lyderiams, kurie tiki savo idėja ir komanda. Ji vis daugiau laiko praleido su abiem, rinkdama daugiau duomenų, kad būtų tvirtesnis pagrindas pokyčiams. Kai ji padvigubėjo, vyresnieji vadovai pradėjo įtarti, kad ji dar nesuprato „Discovery“ verslo ir kultūros. Atrodė, kad jos planas nepaiso ilgamečių įmonės verslo partnerių ir finansinio atsargumo normų. Vidinė konsultacijų komanda buvo išsiųsta į Milaną, kad peržiūrėtų jos pasiūlymą prieš pateikdama jį vykdomajai komandai. Per 18 mėnesių Soldi iš „daryk viską, ko reikia“ tapo patarėjų būriu, kurie dar kartą patikrino formules jos skaičiuoklėse ir redagavo jos skaidrių turinį.


Kai mokau šio atvejo vadovus iš viso pasaulio, dauguma jų tapatinasi su Soldi. Jos trajektorija, matyt įprasta. Mano mokiniai man sako, kad aukščiausi lyderiai kalba apie gerą įgalinimo ir trikdymo žaidimą, bet kai tik jų planai meta iššūkį tradicinei strategijai ir kultūrai – o tikros transformacijos apima iššūkius abiem – atsiranda pasipriešinimas ir kontrolė, dažnai prisidengiant didesniu procesu. Tie patys žmonės, kurie juos pasitiko su didele viltimi, ima šnibždėti jiems į ausis atitikmenį: „Tu esi geras, bet klysti“ arba „Tai čia niekada nepavyktų“ arba nuolat varginantis „dar ne“. Atvirkščiai, trikdytojas tampa suvaržytas. „Tu įstrigai ir net nematai to“. Abi pusės nusivilia, diskusijos tampa principiniais klausimais ir sustoja.


Kai dėstau Soldi atvejį, nutinka dar kažkas, kas kelia nerimą ir atskleidžia. Vadovai ją užjaučia, tačiau dauguma jų taip pat kritikuoja jos „stilių“. Ji turėjo sudaryti daugiau aljansų, mažiau laiko praleisti su savo skaičiuoklėmis ir daugiau su savo viršininkais, būti politiškesnė. Jie taip pat kritikuoja jos viršininką už tai, kad palaikė ją, bet nepalaiko jos aktyviau. Jei Bastingsas ir Soldi būtų geriau atlikę savo darbą, atrodo, kad sutrikimų šalinimas būtų buvęs sklandesnis. Tikrai? Kai tai atkreipiu dėmesį į savo studentų nuopelnus, neilgai trukus jie supranta, kad jie kritikavo tą pačią, kurią kritikavo Soldi niekintojai, ir tą pačia kritika, kuria jie piktinosi, kai ji buvo nukreipta į juos. Taip, tu gali būti geras, bet elgiesi ne visai teisingai.


Tačiau ši reakcija, kuri žlugdo lyderius ir slopina naujoves, nėra stiliaus reikalas. Manau, kad tai yra pasireiškimas to, ką organizacijų mokslininkai vadina „socialine gynyba“.


Socialinė apsauga, o ne individualios klaidos.


Socialinė gynyba – tai kolektyvinės ir vargu ar sąmoningos pastangos išsaugoti tradicinius organizacijos bruožus – paveldėtas struktūras, strategijas ar kultūras, dėl kurių lyderiai didžiuojasi, o jų pasekėjai – saugūs. Žmonės investuoja į tas tradicijas, nes suteikia jiems pažįstamą, jei ne visada patogią vietą, tvarkos ir nuspėjamumo jausmą ir netgi tapatybę. Nauji lyderiai turi suprasti savo organizacijų socialinę apsaugą ir sukurti jautrias strategijas, kaip jas įveikti, jei nori įvesti pokyčius, kuriems jie buvo pasamdyti.


Isabel Menzies Lyth pirmą kartą atskleidė socialinės apsaugos veikimą klasikiniame mokomosios ligoninės tyrime, kurio metu tiek vyresnieji vadovai, tiek jaunesnieji nariai skundėsi slaugytojų pamainų organizavimu ir tuo pat metu atrodė, kad negalėjo priimti alternatyvos. Net jei dėl sistemos pacientų priežiūra buvo neoptimali ir sukeltų didelę apyvartą, ji išliko. Paaiškėjo, kad nors rotacijos sistema buvo beasmenė ir atstumianti, vyresnio amžiaus slaugytojoms ji padėjo pajusti, kad jos moko naujas slaugytojas jų profesijai reikalingo atsiribojimo, o naujoms slaugytojoms tai padėjo išlaikyti tam tikrą atstumą nuo pacientų kančių.


Nuo šio tyrimo mokslininkai atskleidė tradicijas, kurios daugelyje organizacijų tarnauja kaip socialinė apsauga. Paprastai jie prasideda kaip šiek tiek sveiki prisitaikymai – besimokančios slaugytojos turi išmokti šiek tiek atsiriboti, o reikalauti, kad vietiniai lyderiai prisiderintų prie sėkmingos pasaulinės strategijos, gali būti apdairiai – ir laikui bėgant jos priauga prie patologinių suvaržymų. Tai, kas suteikė žmonėms vietą, dabar išlaiko juos savo vietoje. Tačiau kadangi gynybinė tradicija taip pat išlaiko nusistovėjusius lyderius, jie greičiausiai dėl to kaltins kitus.


Kartais visi piktinasi tomis tradicijomis, tačiau atrodo, kad nežino, kaip jas pakeisti.


Štai tada įsiveržia trikdančiojo ilgesys. Šie naujieji lyderiai yra kviečiami, o tiksliau – suvilioti, sujudinti reikalus, o vėliau vis labiau susvetimėti ir tapti neveiksniais. Mačiau, kaip pokyčių lyderiai buvo įstrigę dėl patikrinimų ir kontrolės arba atleidžiami iš darbo dėl „neformacijos“. Trumpai tariant, jie atmetami už tai, kad yra ir daro būtent tai, kam buvo pasamdyti ir daryti. Galų gale visas išbandymas, atvirai skirtas iššūkiui tradicijai, slapta baigiasi ją sustiprinti. Jūs perskaitėte teisingai. Sakau, kad trikdančiojo samdymas gali būti konservatyvus žingsnis, nesąmoningas būdas įrodyti tradicijų galią ir kaltinti kažkieno stilių dėl mūsų neracionalių investicijų į jas. Bet kuris trokštantis trikdytojas, kuris nesuvokia šios dinamikos, gali būti įsteigtas.


Tai ne tavo stilius, o tavo pozicija.


Soldi laiku suprato, kas vyksta. Kai ji artėjo prie greito susitikimo su pasauliniu vykdomuoju komitetu, ji suprato, kad tikroji problema buvo ne jos stilius. Tai buvo jos pozicija. Strategija ir kultūriniai pokyčiai, kuriems ji buvo pasamdyta, kėlė grėsmę verslo būdams, lėmusioms nusistovėjusių įmonės vadovų karjerą. Pasirinkus pašalinį asmenį, kuris perduotų, o tiksliau įkūnytų tą žinią, kitiems jai buvo lengviau atmesti pranešimą.


Bendras patarimas šioje situacijoje yra laikytis aiškaus proceso, būti diplomatiškam arba pabandyti prisitaikyti prieš kalbėdami apie pokyčius. Tačiau tai iš tikrųjų nėra socialinės apsaugos sprendimas. Tiesą sakant, tai gali būti pačios socialinės apsaugos dalis. Kai tik pritapsite, galite atsisakyti idėjų, kurias buvote pasamdę reklamuoti. Asimiliacija išblukins jūsų kūrybinį pranašumą.


Bet kokia yra alternatyva? Ką daryti tais momentais, kai nori susidurti su tradicija, kuri reikalauja laikytis?


Tai prasideda taip: atminkite, kad geras vadovavimas nėra įgūdžių ar stiliaus reikalas. Lyderystė iš esmės yra argumentas su tradicija. Kaip vadovas, jūs visada esate susijęs su tradicija, kurią bandote išsaugoti, plėsti ar pakeisti. Tai a priori reiškia, kad turite rūpintis tradicija. Arba, tiksliau, jums turi rūpėti tai, ko siekia tradicija.


Nesuprasdami, kad tradicija yra pasenęs būdas įgyvendinti gerus ketinimus, jūs tiesiog ignoruosite ją arba kovosite su ja. Tačiau turėdami tokį supratimą, galite ginčytis su tradicija – diskutuoti, kas turi likti, o kas keistis – būtent tam, kad organizacijos ketinimai gyvuotų.


Rūpinimasis tradicijomis gali padaryti pokyčius.


Kai kiti mano, kad jums nerūpi, jie gali lengvai atmesti jūsų pasiūlymą ar jūsų buvimą, apsimesdami stiliumi. Tačiau kai jie žino, kad tau rūpi ir turi panašių ketinimų, net tavo kritika tampa to rūpesčio išraiška.


Norint parodyti rūpestingumą, reikia įvardyti bendrus ketinimus, galbūt visos organizacijos ketinimą – pateikti puikų turinį tinkamoms auditorijoms, teikti puikią sveikatos priežiūrą, padėti klestėti įvairiems talentams, taip pat pripažinti, kad net aršiausi jūsų priešininkai turi tokį ketinimą. Reikia pripažinti, kad prašote jų paaukoti senus įpročius ir normas, kurias jie vertino, prisijungti prie jūsų kuriant ateitį. Tokį rūpestingumą būtina parodyti norint įtraukti žmones į socialinės apsaugos, kuri kažkada jiems gerai pasitarnavo, darbą, tačiau dabar juos ir jų organizaciją įstrigo. Rūpestis turi būti prieš pokyčius.


Marinella Soldi per vadovų susitikimą pradėjo keisti reikalus, kai, kaip pati sakė, nustojo bandyti įrodyti, kad yra teisi, ir ėmė rodyti, kad verslas jai rūpi taip pat, kaip ir jiems – štai kodėl ji pasiūlė naują būdas tai daryti. Kaip ir generalinis direktorius ir jo komanda, ji mėgo žiniasklaidos pramonę. Kaip ir jie, ji dirbo siekdama informuoti ir linksminti auditoriją puikiu turiniu ir užsidirbti pinigų. Viskas, ką ji pasiūlė, buvo būdas išlaikyti šį tikslą – pasiekti naujas auditorijas naujais būdais, kurti jai labiausiai tinkantį turinį, generuoti naujus pajamų srautus. Ji kaip bet kas kita buvo atsidavusi į turinį orientuotam, į auditoriją orientuotam žiniasklaidos verslui. Jai rūpėjo.


Kai jos kolegos pripažino tą rūpestį, jų poreikis išlaikyti gynybinę tradiciją sumažėjo. Jie pamatė, kad jos pokyčiai buvo ne grasinimai, o sprendimai. Ji gavo pritarimą savo planui.


Po metų Soldi prisimena tą susitikimą kaip momentą, kai prasidėjo jos karjera. Įsikūrę „Discovery“ vadovai pradėjo ją vertinti kaip „vieną iš mūsų“, turinčią skirtingus ir sudėtingus požiūrius. Jos planas buvo nepaprastai sėkmingas. Netrukus jį priėmė kiti regionai, įgavę pranašumą skaitmeniniame pristatyme. Per ketverius metus Soldi regionas tapo didžiausiu pagal pajamas už JAV ribų ir užtvirtino jos, kaip skaitmeninės transformacijos pradininkės, reputaciją. Šiomis dienomis ji yra Italijos nacionalinio transliuotojo RAI valdybos pirmininkė. Ji niekada nenustojo rūpintis ir nenustojo ginčytis, suteikdama lyderystės derinį, kuris pamažu įrodo, kad gynyba yra nereikalinga, siūlydama geresnį, labiau prisitaikantį būdą daryti dalykus.

22 peržiūros0 komentarų

Comments


bottom of page